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墨騰創投 CEO 李江玕談本地化沒有捷徑

辛童  ? 

作者:墨騰創投 CEO 李江玕 

來源:真格基金出品《東南亞創業實操指南》聯合出品方Golden Gate Ventrues

本地化一直是一個難題,尤其是對于外來的創業者。本地的員工和合作伙伴永遠會告訴你雖然他們敬重你的行業經驗和先進理念,在本土市場必須要按照本地的方式來辦事;而外來的、尤其是經11驗豐富的,永遠會說本地的很多做法不可理喻 - 或者,中國美國都是這么干的,為啥在印尼(越南或者任何其他新興市場國家)就不可以么?

明事理的大家也應該都知道,這兩種想法都是偏頗的 - 如果完全按照本地方式來辦事,你如何能突顯不同和競爭力呢? 如果外來的經驗這么好,為什么很多成功的公司在本地化的路上不停地翻船呢?

而且,本地化也是一個系統工程 - 包括產品、運營、業務推廣、合作伙伴建立以及團隊管理等等方方面面。理論上來說,產品和運營的本地化相對還比較簡單 —— 因為多半可以用數據來衡量成效 —— 實際上也未必,其它方面則有更大的復雜和不確定性。很多時候,其中的挑戰和苦楚只有自己親自體會之后才會有深入的認知。

正確認識東南亞的復雜性

2013 年底,我作為東南亞 CEO 剛剛加入 Rocket Internet 旗下的出行軟件 Easy Taxi 時,發現自己踏進了一個坑。

Easy Taxi 最初源于 Rocket 在巴西收購的一個公司,因此產品開發主要在拉美進行。此前在拉美的迅猛發展,也讓他們有了足夠的信心在全球新興市場(拉美、東南亞、中東和非洲)進行拓展。

為什么我們發現東南亞是個坑呢? 拉美的主要國家政治體制、經濟發展水平等雖然不一樣,但是語言基本是相同的,在打車方面用戶文化和使用習慣也沒有太大的差異;中東、北非的幾個主要市場也一樣,語言是相通的;非洲也是主要以英語和法語為主。在這幾個區域,高管和主要執行骨干都可以自由的調用:一個烏拉圭的運營經理拉到墨西哥幾天后就能上手,一個約旦的行政到沙特一樣能很快進入狀態。

而東南亞呢? 不只是政治體制、經濟發展水平和語言,很多地方都不一樣。比如泰文就和區域里大多數國家使用的拼音文字不一樣,需要對整個 APP 的板式做調整, 否則轉化和留存都很受影響,而把一個印尼的運營經理放到越南去,幾乎是什么都推不動的。

每個國家內部也有很多的不同。今年初,墨騰因為一個印尼的落地咨詢項目曾經深入到西爪哇的蘇加武眉、蘇拉威西島的望加錫和北蘇門答臘的棉蘭三個城市的周邊地區。雖然當地人都騎著本田的摩托車、用著 OPPO 的電話、玩著上海沐瞳開發的 Mobile Legends,但是在本地運作一個業務玩法完全不一樣,都感覺和雅加達非常遙遠。這也是為什么印尼政府到現在治理不了霧霾的問題——燒地開荒的地方都是天高皇帝遠。

后來我們發現,很多做得比較大的互聯網公司,包括 Shopee 和 Lazada,最開始基本也只是在各個市場的首都,或者再加上其最大的商業城市插一面旗。本地化的工作還是一步一步來做的。東南亞獨角獸里本地化做得比較早、也還是算比較好的就只有 Grab 了。Grab 一開始就在產品、本地合作伙伴、本地運營等方面花了很多功夫,等到擴張期受到的阻力就小很多。相比之下,Gojek 一直到印尼做到很大了之后才出來,在區域擴張的道路上困難重重。

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墨騰的朋友、東南亞默默耕耘的頭部二手車平臺 Carsome 也在這個過程中學到很多:每個國家、每個主要城市的打法、合作伙伴、生態都不太一樣。只能穩扎穩打,在過程中不斷總結共性,從而提高擴張效率。

總而言之,在本地化層面,這么多年跑下來,墨騰和墨騰的朋友們基本上有如下的共識:

第一,很多情況下,創業公司在本地化上相比大的出海公司是有優勢的;

第二,完全的本地化和完全的不本地化,都是大概率要失敗的;

第三,本地化要真的沉下去——對市場的充分了解和尊重是基礎;

第四,本地的國際化人才是幫助你本地化的最好橋梁。

接下來我對這幾點分別解釋一下:

1.創業公司比大的出海公司有優勢

在東南亞一些主要賽道,我們經常聽到的是“中國的巨頭都已經進來了,沒有創業公司什么機會了”。

然而,在很多領域和賽道,巨頭不一定會有優勢。這里面可能有很多層次的原因, 首先,巨頭出海要成功需要決心。墨騰看過好幾家三心二意最后一手好牌沒打好的, 這里就不說名字了,大家可以看看微信的出海歷程。

對巨頭來說,有決心還不夠,還需要能夠有效地協調內部的各種資源,包括資金、人力、產品等的投入。其實要把這幾個方面協調好,尤其是東南亞市場很長一段時間內業績都只會是國內的一個零頭的時候,是很不容易的。 而且巨頭里的高管雖然執行力強,但是很多情況下被成功的光環籠罩,并不一定能夠有效地沉下去做好市場、服務好用戶。

所以這其實留給了創業公司很多機會來獲得市場的先機,并保持一定的優勢。 巨頭的競爭在這個時候能夠起到的最大的作用就是嚇唬你的潛在投資人。

當然,有些領域創業公司很難凸顯出相對巨頭的任何優勢的。 比如說短視頻領域, 創業公司和抖音去斗我們覺得是基本沒有機會的。

2.完全本地化和完全不本地化

這些年,墨騰近距離觀察過很多從中國來東南亞的創業者,也和其中一些以各種方式合作過。完全簡單粗暴按照中國方式來的一般早期會沖得比較快 ,因為不會被本地的各種考量和其它因素約束。然而,普遍很快就會觸到一個問題百出的瓶頸期,

尤其是在印尼和泰國這樣的國家,你的員工很可能火燒眉毛了對你還是微笑著,好像一切都很正常,然后突然業務就暴雷了。

而全然的本地化也會有問題。墨騰熟悉的一家國內創業者在泰國的公司一開始就完全本地化,所有的管理和運營都交給本地團隊去做,幾個月下來發現自己的步伐比競爭對手落后了一大截,仔細排查才發現本地的管理層和自己的預期根本不在同一個節奏上。由于文化的細微差異,導致了雙方即使都在用英文對話,實際上對同一個共識的理解是不一樣的。國內的老板因為沒有花太多時間在當地,所以并沒有能夠及時地意識到這個問題, 后期更是要花費大量的時間和金錢來處理這個問題。很多時候,完全的本地化和放任不管其實沒有太大的區別。與其這樣,還不如直接去投資一個本地團隊。

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3.對市場的基本了解和對文化的基本尊重

2011 年,我曾在印度德里帶一個小團隊,做一些調研和咨詢工作,主要客戶是印度政府的各部委。一開始很難打交道,擺架子不說,他們都對你一個大老遠來的中國人能夠和印度政府有什么實質的互動表示非常懷疑。幾周之后,我找到了一個屢試不爽的竅門——把印度人的名字,尤其是比較長的南印度人的名字,按他們的方式讀出來。記得有一天拜會通信部常務秘書 R Chandrashekhar 的時候,他很驚異地看著我說:這么多年了我是第一個把他名字讀好的外國人。破冰之后接下來的交流順暢了很多。

無論在哪個市場,一些基本的理解和尊重就能夠讓很多問題變得更簡單。比如面對馬來西亞華人時,把他們的國家稱作“馬來西亞”或者“大馬”,而不是“馬來”;比如在越南用自己的越南語名字,我的就是 Ly Giang Can。

當然,這些是最基本的。最重要的是還是能夠沉得下去,愿意多下去看看不管是 B 端還是 C 端客戶的真實體驗、痛點和需求。 多聽、多問、多推演,少用經驗直接下結論。

其實不只是在海外的本地化,即使是做國內市場,也應該做到這幾點,并且能面對市場和客戶的變化持續地做下去。這其實是反人性的,并不容易。墨騰團隊雖然在本地化上有多年的經驗,我們也還是時常會犯錯誤。但只要能理解到這一點,就不會偏離方向太遠。

順便提一個慘痛的教訓:2014 年初我們還在 Easy  Taxi 的時候,意識到在印尼做四輪車出行困難重重,而滿大街都是摩的,我們曾經建議總部考慮做二輪車。當時馬上就被否決了:”二輪車客單價不到一美金,按傭金率能賺多少錢?” 那時,GoJek 還是一家小公司。

4.用好本地的國際化人才

相信很多朋友遇到最大的一個問題就是本地人不好管。如上面提到的,很多時候文化和溝通方式的差異使得簡單的事情復雜化,本來可以很快解決的問題變成持久戰。

墨騰之前有一個預測:亞馬遜在印度自己經營業務要比阿里巴巴順利的多。當時支撐這個觀點的主要理由是:亞馬遜在各個層級都有很多印度籍和印度裔的專業人士,整體上交流沒有障礙。 后來和兩家相關印度業務的負責人交流下來,也大抵是如此。

這其實是歐美公司相對中國公司來說一個比較大的優勢。東南亞尤其是菲律賓、馬來西亞和泰國,精英人群,尤其是華人精英,大多會把自己的孩子送去歐美接受教育,這使得他們在文化和溝通方式上更加適應西方的方式,也比較愿意加入更西化的團隊。

這一點看看本土創業公司對 AWS 和阿里云認同的差別就知道了。 不過,歐美互聯網公司在東南亞幾乎沒有做本地化, 他們關注的只是如何在本地銷售一個全球性的產品。

另外中國公司還有一個自然的人才庫:來華留學生和校友。譬如,目前在華的印尼留學生已經超過了1.5 萬,校友人數更多。這些懂得兩邊文化、會用微信支付的年輕人自然是出海創業的首選人才。 在菲律賓、馬來西亞也有大量會說中文和閩南話的年輕人。用好他們,溝通和本地化上的阻力就自然會小很多。

很多中國公司出來喜歡尋找在華為本地市場拓展的朋友。這其實也是一個捷徑,只是要清楚認識到華為最擅長的是商務拓展和渠道建設,所以用人要用準。

總結

其實本地化的問題歸根結底主要還是兩個層面的問題:一個是人的問題:文化、管理、預期;一個是信息不對稱的問題。兩個問題的解決方式其實都一樣,就是真正下沉到市場里面去, 多了解、多學習、多溝通、多實踐、多復盤。這樣才即唯快不破,又能跑得長遠。

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